Höhenflüge mit Kultur

Lachender FlugLachender Flugzeug auf dem Cover des International Journal of Transportation (ITJ), 2013

Der Flug- und Rüstungskonzern EADS wird nun umbenannt. „Airbus“ wird der ganze Konzern heißen, der künftig aus drei Divisionen besteht. Aus den namensgebenden Zivilflugzeugen Airbus, aus Airbus Defence & Space (Raumfahrttochter Astrium, Airbus Military und Cassidian) und aus Airbus Helicopters (ja, den Namen Eurocopter gibt es nicht mehr). Airbus erwirtschaftet zwei Drittel des Konzernumsatzes (Quelle) und solle die Hauptbotschaft des Konzerns unterstreichen: „Wir lassen Dinge fliegen“.

Genau dieses Thema beschäftigt mich letzte Tage. In meiner aktuellen Lektüre wird in einem Kapitel den Zusammenhang von Flugabstürzen und der Kultur analysiert. Warum fliegen Dinge manchmal doch nicht? In diesem BVL-Blogeintrag von Michael Krähe, habe ich gelernt, dass man etwa 123.000 Jahre fliegen muss, um durch einen Flugunfall zu sterben. Die Zahl habe ich mir gemerkt und schon einigen Sitznachbarn im Flieger aus Panik geholt mitgeteilt. Fliegen ist heute sehr sicher. Im Buch beschreibt Malcolm Gladwell typische Voraussetzungen für einen „idealen“ Unfall:

  • Es herrscht immer ein schlechtes Wetter. Kein Unwetter wie in Hollywood-Blockbuster, sondern schlecht genug, dass der Flugkapitän mehr Stress empfindet als sonst;
  • Der Flugzeug verspätet sich und Piloten haben es eilig.
  • Zur Zeit des Unfalls sind Piloten (in 52% der Fälle) bereits zwölf oder mehr Stunden lang wach, das heißt, sie sind übermüdet.
  • Piloten fliegen zusammen zum ersten Mal (in 44% der Abstürze). 

Und dann passiert ein Fehler. Vor einem typischen Unfall sollten sich in einer Abfolge sieben menschliche Fehler ereignen. Ein Pilot macht was etwas falsch, was an sich selbst eine Kleinigkeit ist. Das kommuniziert er nicht weiter. Dann begeht der Copilot einen weiteren Fehler, was auch nicht direkt zur Flugkatastrophe führt. Es ist eine fatale Verkettung von weiteren vier menschlichen Fehlern. Dabei spielt mangelnde Qualifikation oder Flugpraxis des Cockpits nicht die entscheidende Rolle. Es sei ein Versagen der Teamarbeit und der Kommunikation (!). 

Im Buch wird das Fallbeispiel von Korea Air (früher Korean Airlines) beschrieben. Die Fluggesellschaft verzeichnete so viele Abstürze, dass der südkoreanische Präsident eine Stellungnahme dazu abgeben musste. „Die Glaubwürdigkeit unseres Landes steht auf dem Spiel!“ Die Fälle wurden untersucht und es ist rausgekommen, dass sich Copiloten wegen der Machtdistanz in der südkoreanischen Gesellschaft (servus, Hofstede!) nicht getraut haben, Kapitäne auf die Fehler aufmerksam zu machen. Oder direkt zu sprechen. Koreanisch sollte lediglich neun Höflichkeitsformen haben. Das neue, ausländische Management hat im Nachhinein (unter anderen Maßnahmen) Englisch als Basissprache im Cockpit eingeführt. Das hat dazu beigetragen, dass Piloten aus der Klemme der kulturellen Besonderheiten (also, das sind keine Schwächen oder Stärken) befreit wurden, die für die Branche (über)lebenswichtig sind. Die Kultur im Cockpit ist nun auf gleichberechtigte Partnerschaft ausgerichtet.

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